INTRODUCCIÓ
L’objectiu de la pràctica és dissenyar una estructura organitzacional utilitzant detalladament els sis punts claus de l’estructura de l’organització.
Auxiliar Automobilística Catalana S.L és una empresa del sector auxiliar de l’automòbil que es dedica al disseny i producció de seients per automòbils comercials sota comanda. La seva estructura està controlada per la gerència i es divideix en dues àrees de treball, la de les estructures metàl·liques destinada a l’estructura del seient i la química centrada en espumes i certs tipus de recobriments no tèxtils.
3. Cadena de comandaments
4. Tram de control
DESENVOLUPAMENT
1. Especialització del treball:
En aquest punt ens centrarem en l’explicació de la tasca purament productiva, duta a terme principalment pel Departament de Producció amb el suport dels departaments especificats en el següent apartat.
El procés productiu es centra en 3 procediments específics:
a) Realització de l’estructura:
Aquesta especialització està composta per 42 treballadors:
· 1 Cap de Producció, especialitzat en estructures i peces metàl·liques que realitza tasques de supervisió, organització i suport.
· 1 Encarregat de Qualitat enviat pel Departament de Qualitat que realitza tasques de control estadístic, acció correctiva, rebuig o acceptació del producte acabat i supervisió de la matèria prima.
· 20 operaris d’estructura, especialitzats en el tractament del metall que realitzen tasques de tall i acabat superficial.
· 20 operaris de soldadura, especialitzats en el tractament del metall que realitzen tasques d’assemblatge de l’estructura.
b) Composició de l’espuma:
· 1 Cap de Producció, especialitzat en tractaments químics i de polímers realitzant tasques de supervisió, organització i suport.
· 1 Encarregat de Qualitat enviat pel Departament de Control i Qualitat que realitza tasques de control estadístic, acció correctiva, rebuig o acceptació del producte acabat i supervisió de matèria la prima.
· 20 Operaris destinats a la realització de les mescles adients i preparació de la maquinària adequada.
· 10 Operaris destinats a realitzar la injecció de les mescles i donar la forma que es precisi (tècnica d’emmotllament, extrusió, etc.).
Aportem un document gràfic sobre l’acció, cal dir que és sobre espuma destinada a material de descans, però en essència s’assembla bastant a la dels seients, cada dia menys, degut a la força del làtex i noves matèries en tecnologia de descans. En la fabricació de seients, els motllos i la formació adquireixen un paper vital, pel que es destina molt més I+D a aquestes accions que a la recerca de nous materials.
c) Assemblatge:
· 20 Operaris destinats a realitzar les tasques d’acabats i unir les diferents parts que conforma un seient. Aquesta operació està supervisada pels caps de producció i encarregats de la qualitat específica per cada departament. El cap del departament de qualitat dona el vistiplau conforme el producte acabat està conforme per ser enviat al client.
Al marge dels treballadors implicats directament en el procés productiu, existeixen d’altres amb implicació indirecta, especifiquem a grans trets les seves funcions (les destinades al procés productiu) degut a que després es farà referència a ells:
a) Enginyeria:
· 1 Cap d’Enginyeria: màxim responsable del disseny i encarregat de la selecció i gestió dels equips de projecte.
· 1 o més Caps de Projecte: Depenent dels projectes actius, 1 per projecte, destinats a la gestió del projecte.
· 10 Enginyers: Repartits en Equips de Projecte i Investigació segons el volum de comandes existent.
b) Logística:
· 1 Cap de Logística: màxim responsable de la gestió del Magatzem i transport de productes, controla la recepció i enviament tant de productes acabats com de le matèries primes.
· 10 Mossos de Magatzem: destinats a tasques d’ordenació, empaquetació, desempaquetació i etiquetatge.
· 3 Transportistes: destinats al transport, en cas de gran volum de comandes, es poden subcontractar empreses de transport.
· 5 Operaris de Manteniment: destinats a les tasques de neteja, el manteniment de maquinària serà dut a terme pel propi Departament de Producció.
c) Comercial:
· 1 Cap Comercial: destinat a gestionar la comunicació amb el Client i proveïdor, així com la llista de proveïdors.
· 5 Comercials: encarregats de les visites i comunicacions amb clients i proveïdors.
d) Recursos Humans:
· 1 Cap de Recursos Humans: destinat a la gestió absoluta dels recursos humans de l’empresa, es pot subcontractar en ocasions especials, però no de forma permanent.
e) Qualitat:
· 1 Cap de Qualitat: Destinat a la gestió completa del Control de la Qualitat i revisió de la Normativa així com investigació i actualització d’aquesta.
· 1 Cap de Secció: Per cada secció del Departament de Producció, destinat a la supervisió del procés i procediment.
· 1 Inspector de Qualitat: per la supervisió general de tots els processos i procediments amb accés a Magatzem pel control preventiu o previ de la matèria rebuda o per enviar.
2. Departamentalització:
Explicació gràfica:
L’Organització pretén una departamentalització relativament horitzontal de forma que cada departament es dediqui a tasques específiques o tingui col·laboració en elles però tingui un exercici de poder directe sobre el camp d’actuació d’altres departaments amb el que la divisió del treball sigui efectiva i s’actuï davant les dificultats d’una forma relativament conjunta, sense delegar el problema al següent graó de l’escala jeràrquica, fet que es podria donar davant una divisió deficient.
3. Cadena de comandaments
- L’operari de la cadena de Producció reporta als Caps de Producció de la seva secció (Cap de Secció).
- El Cap de Secció pot actuar si el problema és de la seva pròpia competència, si no, informa al Cap de Producció que reporta a l’Encarregat de Qualitat, en cas que els problemes facin referència a qualitat, o bé al departament de Logística (material espatllat) o Comercial (material mal fabricat) si el problemes és degut a la matèria prima. Per alta banda si hi ha problemes en el plànols es recórrer al Departament d’Enginyeria que parlarà amb el Responsable del Projecte i el seu Equip, aquests observaran si existeix un error propi amb solució o s’ha de tornar a parlar amb el Client (acció que durà a terme el Departament Comercial).
- L’Encarregat de Qualitat, reporta al Cap del Departament de Qualitat, que si el problema és greu o d’atenció urgent, el tracta a la Reunió de Qualitat per la Millora Contínua amb la Gerència. Cal dir que l’Encarregat de Qualitat o Inspector pot detectar el problema abans que un operari, en aquest cas tracta el problema amb el Cap de Secció i els operaris en primer lloc, sinó es soluciona, passa al nivell superior explicat amb anterioritat.
- El Departament de Logística pot reportar al Departament Comercial si detecta material rebut en mal estat, presentar queixa al proveïdor i si el problema és prou greu, reportar a la Gerència o notificar el canvi de proveïdors. Si identifica material per enviar en mal estat, es parla amb el Cap de Secció del Departament de Producció, que segueix la cadena anteriorment citada. Aquests defectes poden ser detectats també per l’Inspector de Qualitat que estarà en contacte amb aquests departaments en aquestes accions, no només en la cadena de producció. Davant la necessitat de preparació d’una gran comanda o una gran rebuda de material, es poden nomenar Inspectors de Qualitat addicionals que estaran en contacte amb l’Inspector de qualitat "permanent" i reporten conjuntament.
4. Tram de control
En aquesta empresa el tram de control no és uniforme. Com podem veure en el següent esquema, segons el departament en qual ens trobem hi ha un tram de control o una altre.
5. Centralització o descentralització
El sistema de presa de decisions de l’empresa és descentralitzat, cada departament pren les decisions que li corresponen mitjançant consensos de la majoria dels membres moderats pel cap de Departament.
El Departament de Qualitat realitza enquestes internes (operaris) i externes (clients) per mesurar el grau de satisfacció dels treballadors i dels clients i aporta els resultats a la Gerència. Aquest és l’únic departament amb poder de decisió sobre els altres i aquesta, amb els resultats obtinguts i consultant amb la resta de Departaments marca el pla anual d’actuació de l’empresa. Tot i així, el Pla Anual d’Actuació, s’elabora sempre amb col·laboració conjunta de tots els Caps de Departament que compten amb els seus treballadors per aportar a la decisió. L’enteniment mutu i el sistema jeràrquic poc piramidal és clau per l’assoliment d’objectius realistes.
Tot i això, és cert que la jerarquia és necessària, ja que la Gerència acaba controlant tots els processos i s’encarrega de la tresoreria.
Una dada important sobre la centralització és l’existència d’un Manual de Qualitat que marca el la política operacional en el procés productiu (així com en els altres, però ens centrem en el productiu) i aquest està elaborat pel Departament de Qualitat però sempre estarà obert a suggerències i haurà d’incloure especificacions formatives per a l’efectivitat de la seva aplicació.
6. Formalització
La formalització de l’empresa és quasi total. Existeix un Manual de Processos que marca la línia d’actuació de cada departament. Aquest manual està realitzat d’acord amb la norma ISO/TS 16949 impulsada per Ford que marca les directrius per l’assoliment de la Qualitat òptima dels productes de les empreses auxiliars associades. En el Manual de Processos es defineix la competència de cada lloc de treball segons la pertinença a cada departament i les limitacions d’aquest.
Per altra banda, existeix un Manual de Procediments amb apartats específics de cada departament. Aquest manual defineix el model d’actuació en cada situació específica i juntament amb el de processos integren el Manual de Qualitat citat amb anterioritat expedit pel Departament de Qualitat i realitzat amb la col·laboració de tots els altres departaments i aprovat per la Gerència.
La formalització és clau en el funcionament de l’organització al mateix nivell que la divisió del treball i el nivell de jerarquització. El nivell de funcionament democràtic i poc burocràtic que pretén aquesta organització, només és possible amb una organització del treball ferma (que duu amb ella una formació molt sòlida).
CONCLUSIONS
La realització d’aquesta pràctica ens ha demostrat que l’Estructura Organitzacional de les empreses és més complex del que sembla i que els sis punts que apareixen als apunts de classe són molt útils, però s’han d’adaptar a cada empresa, perquè no es pot estandaritzar l’estructura de les empreses perquè les característiques concretes de cada una són diferents.
No existeix un model òptim perquè no existeix un producte òptim a nivell general, les empreses han d’organitzar-se si volen obtenir un benefici i això va lligat al client i d’altres variables difícils de generalitzar.
BIBLIOGRAFIA
Projecte Final de Carrera d’Enginyeria Tècnica Industrial, especialitat en Mecànica: Adaptació d’un Sistema de Qualitat passant ISO 9001:1994 a la ISO/TS 16949 (Fytaux S.A.) de l’autor Javier Teixeira Moncada.
