INTRODUCCIÓ
L’objectiu principal d’aquesta pràctica consisteix a fer un estudi exhaustiu sobre els diferents models organitzatius horitzontals:
a) En xarxa
b) Virtual
c) Adhocràtica
d) Hipertext
e) Hipertrèbol
De cada un d’ells s’indicaran les definicions de diferents autors, les seves característiques i s’anomenaran alguns exemples d’organitzacions que segueixen cada model.
Les organitzacions burocràtiques eren el model organitzatiu tradicional de les empreses, el qual es caracteritzava pel disseny de la seva estratègia a partir de la seva estructura. Aquesta metodologia era viable degut a què es convivia amb un mercat estable i previsible, de manera que es podia organitzar una empresa per a un determinat producte i mercat mantenint sempre la mateixa estructura. Així doncs, segons els guanys de l’empresa el que variava era l’estratègia a adoptar i no pas l’estructura organitzativa.
No obstant, aquesta filosofia organitzativa ha esdevingut inadequada a la situació actual: el mercat es troba en un canvi constant, de manera que la competitivitat de l’empresa dependrà de la seva capacitat d’adaptació i resposta a aquest. Així doncs, caldrà definir l’estratègia que determini l’estructura organitzativa més adequada.
Per tant doncs, es planteja el conflicte de si l’estructura d’una organització ha d’establir l’estratègia a seguir o si, contràriament, és l’estratègia la que ha de definir l’estructura. Per això, és de gran importància analitzar com han canviat les organitzacions tradicionals per tal de poder formar aquestes noves organitzacions, basades en dissenyar primer l’estratègia.
DESENVOLUPAMENT
a) En xarxa:
Una empresa xarxa és aquella que té una estructura organitzativa basada en la formació de vincles amb diferents empreses i subempreses per a la realització d’un projecte de negoci concret, de manera que ella és la principal unitat de negoci i gestiona els components de la xarxa. Així doncs, el seu èxit depèn de la seva capacitat de comunicació i coordinació entre les diferents unitats organitzatives i, per tant, de la seva capacitat per crear xarxes estables i robustes.
Amb aquest tipus d’estructura es pretén assolir una gran eficiència, control i estabilitat mitjançant l’ús de la Infotecnologia. El gran avantatge que presenta és el d’una elevada flexibilitat, és a dir, capacitat per adaptar-se als continus canvis del mercat, però encara que la infotecnologia ho permeti mantenir, existeix l’inconvenient que aquestes requereixen una molt bona comunicació i coordinació entre les diferents organitzacions.
Algunes de les característiques d’aquest model serien l’atenuació de fronteres entre les diferents unitats de negoci, una gestió menys jeràrquica i priorització del treball col·laboratiu, una orientació centrada a projectes, la necessitat de confiança i un alt grau de compromís entre les parts integrants i la importància d’una comunicació directa entre empreses.
F. Sáez, O. García, J. Palao i P. Rojo han descrit aquest tipus d’empreses com aquelles que es fonamenten en l’organització de xarxes empresarials al voltant de projectes concrets, les quals poden desfer-se un cop aquests s’han executat. A més a més, argumenten que el seu èxit radica la correcta gestió de grans quantitats d’informació i en generar a partir d’ella un coneixement innovador, ja sigui a nivell de productes o serveis.
Benetton i ZARA són dos clars exemples d’organitzacions que segueixen aquest tipus de model organitzatiu. Ambdues cadenes de roba diversifiquen els diferents punts de venda mitjançant subcontractacions i franquícies, i la part de producció està formada per un conjunt de petites i mitjanes empreses vinculades a elles. A més a més ZARA utilitza un sistema informàtic connectat via Internet amb la resta de botigues, la qual cosa permet la captació d’informació dels compradors per tal de determinar les tendències del mercat.
b) Virtual:
Una empresa virtual és aquella que té una estructura organitzativa basada en la cooperació temporal entre empreses independents i autònomes, mitjançant acords de col·laboració i intercomunicades mitjançant la infotecnologia per tal de intercanviar coneixements, recursos i habilitats i poder donar resposta a unes necessitats específiques existents en el mercat actual. Una organització d’aquest tipus és independent de la ubicació física dels seus col·laboradors i fins i tot poden no tenir treballadors, fet que dona nom a aquest tipus d’organitzacions. Es poden considerar com una cas particular de les organitzacions en xarxa.
Algunes de les característiques d’aquest model serien l’obertura, és a dir, apropament al client; integració en xarxa de negocis; autoadministració i autorització per actuar, és a dir, els treballadors són autosuficients i tenen capacitat per actuar i assumir riscos; flexibilitat, és a dir, l’empresa s’adapta al continus canvis del mercat utilitzant la tècnica just in time; cooperació; compromís interpersonal i intergrupal; independència de treballs ; especialització d’habilitats; accessible i amb constant aprenentatge; independència del temps i l’espai, és a dir els treballadors poden compartir informació i comunicar-se entre ells encara que els eu lloc de treball siguin en un altre indret.
Segons l’article “la empresa global RIP” de The Econimist del 6 de febrer de 1993, es considera l’empresa virtual com una xarxa temporal d’empreses que s’uneixen per explotar un oportunitat específica de mercat en les capacitats tecnològiques que componen la xarxa.
L’èxit d’aquest tipus d’organitzacions radica en desenvolupar el model amb eficàcia de tal manera per poder captar la màxima informació explotar-la al màxim conjuntament amb els coneixements compartits.
Benetton és un exemple d’organització que segueixen aquest tipus de model organitzatiu. Subcontracta a 350 Pimes per a que li fabriquin els seus productes i és qui fa la compra per a totes. Les TIC’s li permeten formar una xarxa de 6000 franquícies i 350 fàbriques. Aquestes no li pertanyen, però si la xarxa de telecomunicacions i d’intel·ligència.
c) Adhocràtiques:
L'adhocràcia és l'absència de jerarquia, cosa que implica allò oposat a la burocràcia. En una empresa adhocràtica, tots el membres tenen autoritat per prendre decicisions i dur a terme accions que afecten al futur de la organització.
Segons la direcció en que apunta l'empresa moderna, l'adhocràcia és la nova forma d'escalament del poder en les organitzacions, arribant a substituir a la burocràcia. La implementació de les TIC i la intenció de potenciar el coneixement tàcit per tal d'aprofitar les economies d'escala, porten al desenvolupament d'estructures molt similars a l'adhocràcia. Cada cop més, un treballador té accés via informàtica a una quantitat d'informació enorme a la que abans només tenia accés el cos directiu i de forma no directa, no és que això sigui així per un motiu concret, és l'evolució natural de les necessitats dels clients que deriven en necessitats dels propis treballadors. Si ens referim a empreses del sector auxiliar de l’automòbil que treballen sota comanda com la descrita en la segona pràctica d'aquesta assignatura, veurem com sense un accés directe i ràpid a la base de dades de projectes, el departament de producció pot sofrir aturades constants i si no es delega poder en els propis treballadors, la producció baixaria el seu ritme també de forma molt notable, no es pot esperar a la reunió mensual per dur a terme una acció correctiva i és una cosa que afecta directament al funcionament de l'empresa.
La millora continua quasi implica estructures adhocràtiques, si una organització actua de forma molt jerarquitzada i burocràtica, les mesures de millora de qualitat tarden molt en arribar i ja no és una exigència de l'empresa cap a la pròpia empresa, aquesta millora és una reclama normativa de normes com la ISO/TS 16949, així doncs, es demostra que l'adhocràcia és part de l'evolució natural de l'estructura organitzacional.
Trobem una gran quantitat d'autors que donen suport aquesta forma organitzacional com la idònia, en primer lloc es pot anomenar a Henry Mitzaberg, mundialment conegut professor universitari de negocis i graduat del MIT, vanguàrdia de la teoria organitzacional des de fa més de 30 anys. Mintzberg descriu l'adhocràcia com a una forma de pressió cap a la col·laboració, cosa que implica innovació i canvi, tot emmarcat en una organització de característiques flexibles (com s'ha tractat en altres pràctiques, la flexibilitat és també un element clau en el si de les organitzacions modernes degut a que és el fons que requereix la innovació per ser efectiva i real).
Llavors, podem concloure que l'adhocràcia és un dels motors del canvi i la innovació i s'entén que avui en dia, no canviar i no innovar són sinònims de morir pel que aquesta forma organitzacional de govern ha passat de ser una expressió de la teoria empresarial moderna a una condició necessària per sobreviure en mercats cada cop més competents i excloents.
Un exemple d’aquest tipus d’organització és l’empresa Deminson, que la seva estructura presenta quasi una absència de verticalitat, i es subdivideix en diversos grups funcionals i interrelacionats, que treballen de manera conjunta segons les característiques del projecte.
d) Hipertext:
El mateix passa amb les organitzacions hipertext, cada cop més en boga de les noves formes de govern empresarials.
L'hipertext, però, fa referència, sobretot, al coneixement i l'aprenentatge. Per tal d'aportar una definició fiable, es recorre al llibre Nuevas Formas Organizativas de Rafael Almahaca on en cita a Nonaka, autor tractat en les pràctiques d'aquesta mateixa assignatura com a gurú de la Millora continua. Nonaka defineix les organitzacions hipertext com aquelles que creen xarxes basades en el coneixement i l'aprenentatge organitzacional que pot crear unes formes de relacionar-se i interactuar amb els altres a tracés de les xarxes telemàtiques tant internes com externes amb l'entorn. Nonaka explica, també, que aquest tipus d’organitzacions potencien els elements positius de les organitzacions adhocràtiques (citades i explicades amb anterioritat) i superen les debilitats que puguin presentar les últimes al treballar tots en funció d'un client. Amb tot això s'aprofita al màxim una base de desconeixement (el coneixement prové del desconeixement, com sabem) amb una visió corporativa. D'aquesta forma, es combina l'eficàcia i l'estabilitat de l'organització burocràtica amb la capacitat creativa i la creació de coneixement de les organitzacions en xarxes (també citades i explicades en aquesta mateixa pràctica).
La necessitat d'implementació de les TIC en l'empresa moderna fan de les organitzacions hipertext, organitzacions modernes i actualitzades que utilitzen tots els recursos al seu abast en pro de l'eficàcia i l'efectivitat, donant lloc a estructures hipercomunicades, d'acció conjunta i responsabilitat compartida, cosa que motiva major implicació dels treballadors, major motivació i en general, millor funcionament.
Un exemple d’aquest tipus d’organització és l’empresa Sharp la qual utilitza de manera efectiva les tres capes: el sistema de negocis, l’equip de projectes i la base de coneixement.
e) Hipertrèbol:
Les organitzacions hipertrèbol són estructures que sorgeixen de la combinació de l’estructura en trèvol i de l’estructura hipertext. Aquesta combinació consisteix en combinar la forma de la estructura hipertext amb la filosofia de l’estructura en trèvol. Amb aquesta combinació, es volen potenciar els processos innovadors a l’empresa tenint en compte que els equips de projecte podran estar constituïts por una sola persona.
Aquesta estructura consta de tres fulles cadascuna amb una funció diferent. Tot seguit s’explica la funció de cada fulla:
Primera fulla: Està formada pels professionals que dediquen la seva vida a les empreses, amb jornades llargues, a canvi d’altíssimes remuneracions.
Segona fulla: Està formada per tot el que no és estratègic i es subcontracta amb tercers.
Tercera fulla: agrupa als treballadors a temps parcials i temporals que estan fora de l’organització, cada vegada més professionals autònoms que cobren pel seu producte en comptes de cobrar pel seu temps.
L’estructura hipertrèbol és flexible per adaptar-se a l’entorn, sistematitzant la informació que esta captant per convertir-la en coneixement i explotar-la oferint al client el que busca.
Dos exemples d’empreses amb organitzacions hipertrèbol són:
Hotel Arts, que pertany al grup Rizt-Carlton.
El seu URL és: http://www.hotelartsbarcelona.com/
L'Hotel Arts de Barcelona, gaudeix d'una estructura organitzativa en hipertrébol, on la primera fulla la forma l'equip directiu, encarregat de gestionar tota l'empresa i prendre les decisions importants. La segona fulla del trèvol la formen les empreses subcontractades per fer-se càrrec de serveis com el càtering, la neteja o activitats de lleure; aquestes empreses subcontractades actuen seguint les directrius de l'equip executiu que forma part de la primera fulla. Finalment, la tercer fulla és tot aquell conjunt de persones que són contractades eventualment o a temps parcial per cobrir les necessitats que puguin sorgir en ocasions especials i que no formen part de la plantilla fixa de l'hotel.
Copremesal
El seu URL és: http://www.copremesal.com/
Podem veure que aquesta empresa catalana de prefabricats metàl·lics també actua sota una estructura organitzativa en hipertrèbol. En aquest cas, La primera fulla del trèbol la constitueix la seva factoria situada a Lliçà de d'Amunt, on el seu equip de professionals altament qualificats dirigeix i gestiona tots els projectes. La segona fulla la formen les empreses subcontractades encarregades de dur a terme les obres i projectes sota la tutela dels professionals nomenats anteriorment. Y, la tercera i última fulla la constitueix tot el personal contractat de forma temporal per cobrir eventualment puntes de treball en la pròpia factoria.
CONCLUSIONS
Avui dia, el concepte d’empresa intel·ligent i organització intel·ligent, relatives al aprenentatge organitzacional ja no són adients a la situació actual: el mercat es troba en un canvi constant, de manera que la competitivitat de l’empresa dependrà de la seva capacitat d’adaptació i resposta a aquest. Així doncs, caldrà definir l’estratègia que determini l’estructura organitzativa més adient.
Per tant, es planteja el conflicte de si l’estructura d’una organització ha d’establir l’estratègia a seguir o, pel contrari, és l’estratègia la que ha de definir l’estructura. Per això, és de gran importància analitzar com han canviat les organitzacions tradicionals per tal de poder formar aquestes noves organitzacions, basades en dissenyar primer l’estratègia.
També cal tenir en compte que ara està guanyant importància l’organització sàvia, que és aquella organització que posseeix importants coneixements del que passa tant en ella com en el seu entorn i, especialment pel que fa a les necessitats dels seus clients, utilitza aquests coneixements per assolir la seva funció.
Per aquest motiu, van sorgir les organitzacions esmentades anteriorment, que incorporen el procés d’aprenentatge a la seva estructura organitzativa. Aquest fet és molt important ja que intentar flexibilitzar una estructura rígida és difícil i no sempre possible, en canvi, adaptar-la a les necessitats dels clients sense espatllar radicalment amb l’estructura existent és molt més senzill.
BIBLIOGRAFIA
- Apunts de l’assignatura Teoria de l’Organització del professor Xavier Resa
