INTRODUCCIÓ
L’objectiu de la pràctica és dissenyar un model de Cultura Organitzacional utilitzant detalladament els sets punts que defineixen la cultura de l’organització.
Auxiliar Automobilística Catalana S.L és una empresa del sector auxiliar de l’automòbil que es dedica al disseny i producció de seients per automòbils comercials i sota comanda. La seva estructura està controlada per la gerència i es divideix en dues àrees de treball, la de les estructures metàl·liques destinada a l’estructura del seient i la química centrada en espumes i certs tipus de recobriments no tèxtils.
DESENVOLUPAMENT
1- Innovació i assumpció de riscos
En el model Cultural Organitzacional de la nostra empresa, es valora molt la innovació i l’assumpció de riscos, ja que aquesta empresa es treballa per empreses punteres del sector automobilístic, i aquestes sempre busquen destacar sobre les altres que també estan constantment innovant. Tot i que pot semblar que la capacitat d’innovació en la realització de nous seients és limitada es poden prendre exemple, com el de Mercedes-Benz que en la seva gamma alta de cotxes introdueix seients que realitzen massatges o com Volkswagen amb el nou model New Beatle que incorpora calefacció.
Actualment, es reben comandes d’empreses fabricants d’automòbils esportius i turismes de competició, això implica que l’empresa s’haurà d’esforçar per aconseguir seients d’un pes molt reduït i una adaptació òptima a l’anatomia dels ocupants tant a nivell de seguretat com a nivell de comfort. Degut a aquestes comandes gairebé tots els departaments de l’empresa hauran de fer l’esforç d’enfrontar-se a noves situacions implicant a aquets a innovar:
a) Departament d’Enginyeria:
Aquest departament té llibertat per introduir nous programes i tècniques d’interpretació de plànols per agilitzar o millorar el procés de disseny i producció. Totes les millores i projectes que siguin implementats amb èxit tindran un reconeixement públic i una recompensa en forma econòmica o bé oferint uns dies de vacances (de lliure disposició).
b) Departament de Qualitat:
Aquets departament es dedica a la innovació constant per assolir la millora contínua de la qualitat, utilitzant models de control estadístic més avantguardistes. La seva finalitat és aconseguir el 0% de productes acabats defectuosos amb el mínim cost possible, a la vegada complint amb les normatives vigents referents al seu producte. L’èxit de la seva millora es veurà reflectida mitjançant enquestes de satisfacció dels clients i/o internes i per la reducció de productes defectuosos. Si s’observa que s’ha reduït els nombres de productes defectuosos envers el mes anterior es rebrà una bonificació en forma de reconeixement públic i una recompensa en forma econòmica o bé oferint uns dies de vacances (de lliure disposició).
c) Departament Logístic:
Aquest departament innova en matèria de transport i embalatge. Actualitzen el software per calcular les millors rutes i poder-se adaptar millor als requeriments del client. La innovació pel que fa a transport es veu reflectida en la reducció de temps en que la matèria està en moviment i en la reducció del consum energètic per part dels vehicles implicats.
En relació amb el departament de Qualitat se’ls demana que innovin per reduir els defectes deguts al transport de matèria prima i dels productes acabats.
La integració definitiva i efectiva d’aquestes mesures es premia amb incentius econòmics, reconeixement públic i amb vacances pagades.
d) Departament de Producció:
En aquest departament també s’incentiva la innovació i el que més es valora són les aportacions, per petites que siguin, que serveixin per millorar l’efectivitat del procés i les característiques del material.
Aquestes aportacions es veuen recompensades per reconeixement públic i formació a càrrec de l’empresa en hores de treball.
e) Departament Comercial i RRHH:
El departament comercial no rep cap incentiu per innovació ja que no ho requereix, en canvi, rep bons incentius per trobar nous clients i nous proveïdors.
2- Atenció al detall
En aquesta empresa l’atenció al detall depèn del projecte pel que es fabriqui i sobretot depèn del client que ho demana, ja que cada client segons el seu públic objectiu i el cost final del producte acabat busca una qualitat al detall o una altra. Aquesta atenció al detall només es dóna pel que fa als acabats de l’espuma, ja que l’estructura presenta una limitació accentuada envers a les dimensions estipulades pels clients.
3- Orientació als resultats
L’orientació als resultats depèn del client al qual es dirigeix el producte ja que el que es vol aconseguir és satisfer les seves necessitat al mínim preu possible. La satisfacció del client amb el producte que se li entrega es mesura mitjançant unes enquestes de satisfacció.
D’acord amb la Norma ISO/TS 16949 que segueix la nostra empresa, l’èxit d’un producte es mesura amb el grau de satisfacció del client, fet que implica que la millora depengui totalment de l’avaluació del resultat.
D’altra banda com es va indicar a l’anterior pràctica, l’empresa compta amb un Manual de Qualitat on es defineixen de forma estricte els processos i procediments per assolir un resultat satisfactori. Això significa que Auxiliar Automobilística Catalana S.L , assumeix que l’orientació al resultat que es busca només es viable amb l’aplicació de les tècniques estipulades. El resultat depèn del procés i viceversa.
4- Orientació a les persones
L’estructura organitzacional d’Auxiliar Automobilística Catalana S.L es tant jeràrquica com democràtica. La filosofia empresarial que es segueix és que per treballar satisfactòriament pel client, primer s’ha de treballar satisfactòriament per a la pròpia empresa, és a dir, per les persones que la formen.
Les decisions que prenen els Departaments vénen determinades pels suggeriments de les persones que hi treballen i les decisions que pren la Gerència vénen condicionades, apart dels resultats econòmics, per l’opinió dels propis Departaments, ja que són els que estan directament implicats en el procés productiu i la seva qualitat.
5- Orientació a l’equip
L’empresa valora molt positivament la col·laboració dels treballadors però pretén que aquesta es doni en el moment precís, pel que orienta el treball en equip segons els Departaments:
a) Departament d’Enginyeria:
Aquest Departament treballa contínuament buscant la col·laboració en equip per cada projecte utilitzant tècniques innovadores i avantguardistes de decisió. Per cada nou projecte es conforma un equip diferent i es pretén que aquest s’organitzi autònomament cedint-li autoritat però no responsabilitats.
b) Departament de Qualitat:
El Departament de Qualitat no defineix nous equips al llarg del temps, però sempre intenta treballar en col·laboració conjunta per assolir la Millora Continua amb l’augment de la Qualitat que això implica.
c) Departament Logístic:
El Departament Logístic, al dur a terme un treball bastant repetitiu, actua de forma relativament mecànica sense necessitat de la definició d’equips de treball. Només en casos concrets es pot requerir aquest tipus de col·laboració.
d) Departament de Producció:
Tot el Departament de Producció treballa en conjunt i necessita una comunicació continua, tant ascendent com descendent. D’una banda els enginyers actuen com un equip de treball i de l’altra, els operaris treballen de forma individual però estan coordinats de forma directa pel Cap de Secció que fa de pont entre aquests i els Enginyers. Per tant, el Departament, en conjunt, actua com un complex i de grans dimensions equip de treball.
e) Departament Comercial:
Aquest Departament defineix equips de treball degut a la gran diversitat de les tasques que han de dur a terme:
- Equips d’investigació: Duen a terme tasques de Marketing Estratègic mitjançant l’anàlisi de l’entorn amb diverses tècniques definides en el Manual de Procediments de l’empresa.
- Equips de Gestió Financera: Formats per la comunicació amb proveïdors i clients en matèria de cobraments i pagaments.
- Equips operatius: s’adapten a les directrius definides pels equips d’investigació duent a terme tasques de Marketing Operatiu.
f) RRHH:
Aquest Departament s’orienta al treball en equip, degut a que qualsevol decisió ha de ser completament consensuada pel fet de que afecta directament a tot el personal (salaris, horaris, noves contractacions...).
Pel que fa a la col·laboració interdepartamental, cal esmentar que tot i que els Departaments treballen de forma autònoma, cal realitzar reunions per tal de consensuar actuacions, suggeriments i propostes que afectin a altres o que requereixin la seva col·laboració.
6- Energia
L’empresa necessita un grau d’energia i competitivitat en les persones depenent de la tasca que desenvolupin i proporcionalment al grau d’innovació que permeti aquesta tasca. El Departament RRHH juga un paper molt importat en aquest sentit, ja que s’encarrega de contractar el perfil de personal adequat a cada lloc de treball i per cada instant concret.
L’empresa permet que aquelles persones enèrgiques i competitives que desenvolupin un treball d’èxit optin a la possibilitat d’ascens i desenvolupament personal per tal d’alimentar la seva creativitat i la seva positiva actitud envers al treball.
7- Estabilitat
L’empresa necessita un grau d’estabilitat en les persones depenent de la tasca que desenvolupen i inversament proporcional al grau d’innovació que permeti aquesta tasca. Com s’ha explicat, RRHH s’encarrega de determinar el perfil òptim per a aquestes tasques.
L’empresa també premia l’estabilitat quan aquesta és requerida pel lloc de treball que s’ocupa sempre que aquesta vagi acompanyada de disciplina, efectivitat, eficiència i diligència.
CONCLUSIONS
La realització d’aquesta pràctica ens ha permès conèixer que la Cultura Organitzacional de les empreses proporciona molta informació sobre el seu pla d’actuació en múltiples aspectes, així com sobre la política que segueixen. Una manera adequada per definir la Cultura Organitzacional és mitjançant l’aplicació de les set característiques treballades, les quals són fonamentals per a l’organització empresarial.
BIBLIOGRAFIA
Apunts de classe de l’assignatura Economia d’Empresa II de la part de Teoria de l’Organització.
