INTRODUCCIÓ
En aquesta pràctica el que es pretén és dissenyar un sistema de captació de coneixement latent en una organització i dissenyar un procés de millora continua. Per realitzar aquesta pràctica ens basarem en l’organització Auxiliar Automobilística Catalana S.L., que vam idear per les pràctiques 1 i 2 i que es poden veure en aquest blog.
Es considera coneixement latent tot aquell coneixement que una persona posseeix sense saber que ho fa. En una organització com Auxiliar Automobilística Catalana, el coneixement latent és molt present degut a la naturalesa dels seus treballadors, ja que estan formats en àmbits molt variats i, sobretot, en àmbits on la gran majoria dels coneixements que s’assoleixen motiven la creació potencial, és a dir, que tot i que el seu valor pràctic no sigui molt gran, donen les bases per a desenvolupar altres tipus de coneixement. Tot això, en base sempre a la referència als treballadors dels Departaments que més activitat intel·lectual requereixen (Disseny i Producció, en gran part). La nostra Organització es veu amb l’obligació d’explotar aquest tipus de coneixement per tots els mitjans degut a l’entorn en què operem: no ens podem permetre perdre terreny en front a la competència per què ells explotin el seu potencial i nosaltres no.
Vivim en una societat post-industrial, on s’ha produït una transició econòmica que ha reestructurat tots els estaments socials des de finals del segle XX i cada cop més en el segle XXI amb l’arribada de la tecnocràcia, que dóna lloc a la globalització de la informació. El coneixement es relaciona de forma proporcional amb la productivitat i la privatització massiva unida a la completa liberalització del mercat, donant lloc a una dura competència que exigeix el màxim rendiment del citat coneixement.
Cada cop queda més demostrat que el coneixement genera valor i riquesa mitjançant la seva transformació a informació; és capital intangible i no ens podem permetre el luxe que resti submergit en Auxiliar Automobilística Catalana S.A.: qualsevol economia submergida és perjudicial per un estat i això és extrapolable a l’àmbit empresarial.
Per tot això, la nostra Organització té molt present la necessitat de la inversió en el capital intangible i el requeriment de l’explotació d’aquell ja present en l’empresa.
DESENVOLUPAMENT
a) Dissenyar un procés per la captació i capitalització del coneixement d’una organització
Com en tota empresa, l’objectiu bàsic d’Auxiliar Automobilística Catalana S.A. és reduir costos amb la màxima producció i la via per tal d’assolir aquest objectiu serà la incorporació d’estratègies de creixement basades en la integració vertical que permetin l’aprofitament de l’experiència d’aquells treballadors més veterans.
Auxiliar Automobilística Catalana S.A. s’organitza de forma que tot aquest coneixement pugui ser transformat en valor i dóna especial importància a aquest model, vegem-ho:
Les classes de coneixement que hi ha en una empresa són els següents:
1- Coneixement explícit: És aquell coneixement que ha estat o pot ser articulat, codificat i emmagatzemat en algun tipus de medi. Pot ser transmès immediatament a altres. La informació continguda a les enciclopèdies són exemple de coneixement explícit.
En el cas de la nostra empresa aquesta informació inclou per exemple les quantitats de cada component que s’ha de introduir per produir l’espuma dels seients tal i com volem.
2- Coneixement tàcit: Aquest tipus de coneixement és un saber molt proper al talent i de difícil transmissió. Es basa en les actituds, les capacitats i els coneixements abstractes.
En la nostra empresa intentem aprofitar aquest coneixement de tot el personal. Com a totes les empreses hi ha gent amb molt coneixement tàcit i nosaltres les valorem i intentem mantenir-les vinculades amb nosaltres ja que gent amb aquest tipus de coneixement no n’hi ha molta i és un coneixement molt important per les empreses.
3- Coneixement captat: Aquest coneixement prové de l’exterior de l’organització, s’adquireix mitjançant contactes amb d’altres empreses.
La nostra empresa a l’hora de començar a fabricar va obtenir molt coneixement sobre la fabricació de seient d’empreses alamanes que feia temps que es dedicaven a aquesta activitat, per exemple: Brose, Concord, etc.
4- Coneixement creat: És el coneixement que ha obtingut l’empresa a base de l’experiència. En la nostra empresa aquest coneixement al principi no era gaire important, però a mesura que s’ha anat innovant i evolucionant els productes aquest coneixement ha anat creixent de forma exponencial, perquè no cal oblidar que es dediquen molts recursos a la recerca i innovació ja que la nostra empresa treballant pel sector de l’automoció necessita cada vegada noves prestacions sinó la competència et pren els clients.
En la nostra empresa s’utilitza un sistema de captació de coneixement latent que permet a tots els membres de l’empresa donar les seves idees de millora sense por a res, ja que totes les idees es valoraran de forma positiva i mai es criticaran. Qualsevol membre de l’empresa pot proposar una idea de millora o aportar alguna cosa a altres idees de millora, però si es tracta d’una aportació a una altra idea, mai es pot criticar la idea ni cap aspecte d’aquesta, s’ha de presentar una argumentació a favor del que es pensa i defensa però sense menysprear l’altre. No serveix de res dir “jo això no ho faria perquè no em sembla bé, sinó que el que s’hauria de dir és jo en comptes de fer això faria tal perquè aporta ...”. Criticar alguna idea o aspecte sense aportar solució no serveix de res.
Els sistemes per aportar noves idees són bàsicament els següents:
- El primer sistema i el més utilitzat, seria utilitzar un sistema d’intranet amb un fòrum que engloba a tots els membres de l’empresa de manera que les preguntes i les respostes les puguin veure tots els membres d’aquesta i puguin aportar el que creguin. D’aquesta manera es produiria un intercanvi d’informació molt important d’on poden sortir idees molt bones ja que, per exemple, les bones idees poden sortir del treballadors del taller però que no saben com dur-les a terme, i quan les seves idees arriben als seus superiors, deguts als seu coneixements més amplis, conegui alguna manera de poder-la dur a terme o puguin estudiar-la.
- El segon sistema i no menys important, seria el de realitzar una reunió durant l’horari de treball (encara que només fos d’una hora) com a mínim una vegada al mes amb tots els membres de cada secció, de manera que es poguessin realitzar propostes tant de millora com de rendiment, de comoditat a l’hora de treballar, d’eficiència i eficàcia. Un cop realitzades aquestes reunions, la setmana a sobre, s’haurien de reunir tots els caps de cada secció (o un representant escollit pels companys) i amb els seus superior per comentar les propostes dels treballadors, avaluar-les, millorar-les i dur-les a terme, ja que aquest últim punt és el més important i el que costa més d’aplicar degut al risc que implica.
Lògicament, quan una idea que ha sortit d’aquestes reunions qualla, s’ha de recompensar de manera adient al membre que ha aportat la idea com a tots els treballadors que han aportat millores a aquesta idea. D’aquesta manera es motiva a participar en les reunions de forma activa ja que no es criticaran mai les idees que no duguin enlloc, simplement es comentarà que no es poden aplicar, però s’agrairà al treballador el fet d’haver intentat aportar una millora. Aquesta és una molt bona manera que els treballadors es sentin motivats, implicats i, fins i tot, que en comptes de queixar-se per les coses que no els convenç del seu lloc de treball, pensaran com solucionar-ho.
- El tercer i últim mètode és el d’utilitzar una bústia convencional, per si algú vol aportar una idea de forma anònima per la raó que sigui, que ho pugui fer mitjançant aquesta bústia. Aquest no hauria de ser el sistema utilitzat, perquè si mai es vol comentar alguna cosa al treballador que ha aportat aquesta idea, no es podria saber qui és.
b) Dissenyeu un procés de millora continua.
El procés de millora continua de la qualitat és el tercer punt de la Trilogia de Juran (Planificació Control i Millora de la Qualitat):
Es definit com un procés a través del qual s’aconsegueix elevar els nivells de qualitat a estadis superiors.
Per aconseguir aquests resultats és necessari:
1) Establir una estructura organitzativa que permeti una millora continua de la qualitat.
2) Identificar les necessitats de millora d’un problema concret per tal de solucionar-lo.
3) Definir un equip de treball per cada projecte, amb les clares responsabilitats per desenvolupar-lo.
4) Proporcionar els recursos i la formació necessaris per: diagnosticar causes, buscar solucions i establir controls per mantenir els nivell de qualitat establerts.
Els principals models per a la resolució de problemes són:
o Cicle PDFA: Consisteix a aplicar els 4 punts de manera detallada (Plan, Do, Check, Act) que en català vol dir (Planificar, Fer, Comprovar, Actuar).
o Mètode 5W-1H: Consisteix a realitzar les 6 preguntes clau (who?, what?, where?, when?, why?, how?) que en català vol dir (Qui?, Què?, On?, Quan?, Perquè? Com?).
o Model DMAIC: El mètode consisteix a aplicar els 5 punts de manera detallada (Define, Measure, Analize, Improve, Control), que en català vol dir (Definir, Mesurar, Analitzar, Millorar, Controlar)
Ø Cicle PDFA (Plan, Do, Check, Act):
El mètode consisteix a aplicar els 4 punts de manera detallada:
§ PLAN (Panificar): Decidir els objectius i estipular les tècniques adequades, els responsables i programes. Consisteix a planificar amb consciència tot allò que es desitgi millorar (Què?, Quant?, Qui?, On?, Com? i Quan?).
§ DO (Fer): Dur a terme tot allò que s’ha planificat a la fase anterior, realitzant la formació necessària.
§ CHECK (Comprovar): Comparar els resultats obtinguts amb els objectius que s’havien previst. En cas de no assolir els objectius desitjats, s’ha de realitzar de nou la fase de planificació.
§ ACT (Actuar): Extreure conclusions basada amb l’experiència adquirida a la fase de verificació, i establir noves propostes fins que la millora s’hagi implementat i el procés estigui consolidat. S’han de prendre decisions referents a les accions correctives, preventives, etc.
Pel disseny del procés de millora continua de l’empresa Auxiliar Automobilística Catalana S.L, ens centrem només a utilitzar el mètode del Cicle PDFA:
§ PLAN (Panificar):
Cada departament de l’organització es reuneix setmanalment per tal d’avaluar la qualitat dels seus serveis per detectar les accions correctives i preventives per pal·liar els defectes de qualitat detectats mitjançant els propis treballadors o bé pels mateixos clients. Totes les dades recollides d’aquestes reunions es presenten a les reunions mensuals amb els representants dels altres departaments. Cada vegada que es realitza una entrega d’una comanda es realitzarà una enquesta de satisfacció per tal d’avaluar si el procés s’ha desenvolupat correctament i si les expectatives coincideixen amb als resultats obtinguts.
En cas de detectar algun defecte de qualitat, mitjançant les tècniques de control estadístic de qualitat, es realitzaran les preguntes següents: Què ha passat?, Quant ha passat?, Qui ho ha ocasionat?, On ha passat?, Com ha passat? i Quan ha passat?.
§ DO (Fer):
Un cop detectada alguna anomalia, la següent fase que cal realitzar és l’actuació, és a dir, implementar les millores necessàries. Es duen a terme una sèrie d’accions correctives en els diferents àmbits:
- Treballadors: En aquest cas les accions correctives es dedicaran a la formació en cas de desconeixement o altres aspectes com la motivació, condicions de treball inadequades, etc.
- Producte: En aquest cas les accions correctives es dedicaran a reduir toleràncies, modificar plànols, canviar materials, etc.
- Procés: Introduir nous processos previs o posteriors de millora per tal de corregir l’anomalia. En cas necessari canviar el mode operatiu del mateix.
- Procediment: Millorar o canviar les tècniques del procés en cas de detectar que aquestes són les causants del problema.
- Logística: Millorar els mètodes de transport i emmagatzematge per tal de reduir i evitar defectes de transport com poden ser els cops i utilitzar embalatges adequats per tal efecte.
§ CHECK (Comprovar):
Un cop realitzats els procediments anteriors, es realitzar l’avaluació dels resultats obtinguts amb comparació amb les expectatives desitjades. En cas de ser favorables es continua com fins ara, en cas contrari en retorna a la fase de planificació. Aquest anàlisi es realitza mitjançant diferents tècniques de millora. Aquestes tècniques permeten una millor utilització de les dades per la presa de decisions, de manera que milloren la qualitat dels productes o serveis oferts, augmentant així la satisfacció de totes les parts implicades:
- Les 7 eines bàsiques de Ishikawa: Full de recollida de dades, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama causa-efecte, Gràfics de control, Diagrames de dispersió i Estratificació.
- Altres eines clàssiques: Brainstorming, Matriu de Prioritats, Els 5 Per què, Enquesta i entrevista, Diagrama de fluxe i Diagrama de Gantt.
- Les 7 noves eines: Diagrama d’afinitat, Diagrama de relacions, Diagrama d’arbre, Diagrama matricial, Diagrama de processos de presa de decisions, Diagrama de forces impulsores o restringents al canvi, Diagrama Radar Chart i Lógica Reder.
- Enginyeria: QFD, AMFE, Experimentació, Fiabilitat, etc.
§ ACT (Actuar):
En aquesta fase del procés de millora, s’extreuen les conclusions oportunes de la fase anterior i cal controlar el procés fins que aquest s’hagi assolit i consolidat. En cas que es detecti alguna desviació de les expectatives caldrà actuar per tal de corregir-les.
Un cop consolidat el procés, si la millora prové de l’aportació d’un treballador o un departament intern de l’empresa, es recompensarà aquest mitjançant el reconeixement públic i amb incentius econòmics o laborals tot seguint la política d’orientació a les persones tal i com es va comentar en una de les pràctiques anteriors.
CONCLUSIONS
Amb la realització d’aquesta pràctica hem entès que cada cop queda més demostrat que el coneixement genera valor i riquesa mitjançant la seva transformació a informació, és capital intangible i és realment important aprofitar aquest coneixement que hi ha a les empreses ja que qualsevol economia submergida és perjudicial per un estat i això és extrapolable a l’àmbit empresarial.
Hem vist que dins de l’empresa hi ha diferents classes de coneixement (explícit, tàcit, captat i creat) i cadascun d’aquests coneixements aporta informació per l’empresa en diferents aspectes i, cada vegada esdevé més important saber detectar i aprofitar aquests coneixements.
També hem pogut observar que l’objectiu prioritari de totes les empreses que volen continuar sent competitives és reduir costos i aconseguir la màxima producció, perquè actualment, la societat evoluciona a un ritme molt elevat i és molt important mantenir el ritme d’evolució de la societat, sinó la competència et passa per davant i és difícil recuperar-se. La manera més efectiva per tal d’aconseguir aquests objectius és la incorporació de processos de millora continua. Per aconseguir els resultats mitjançant aquests processos és necessari: establir una estructura organitzativa que permeti una millora continua de la qualitat, identificar les necessitats de millora d’un problema concret per tal de solucionar-lo, definir un equip de treball per cada projecte, amb les clares responsabilitats per desenvolupar-lo i finalment proporcionar els recursos i la formació necessaris per: diagnosticar causes, buscar solucions i establir controls per mantenir els nivell de qualitat establerts. Aquest és el punt més important del procés, però encara que sembli mentida, aquest és el punt que més costa a les empreses i moltes vegades no es duen a terme les solucions per no disposar dels recursos necessaris.
BIBLIOGRAFIA
- Apunts de l’assignatura Enginyeria de Qualitat i Treball en Equip
